Der erfolgreiche Vorstand. Erfolg – in turbulenten Märkten.
Sein Unternehmen fliessend verändern zu können, hat nur wenige Vorgaben. Aber die sind entscheidend. Change-Management strategisch umgesetzt.
COCKPIT:
speedSYSTEM: speedSTRATEGIE/Unternehmen fliessend verändern
BEREICH: Change-Management/Team-Integration
AUFGABE: Change-Prozesse automatisieren
SCHLÜSSEL: Effektivität, Automatismen, Faktor 4
Kurzfassung:
Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände erkennt man schnell daran, dass sie feine Antennen für Veränderungen im Markt entwickelt haben. Als Strategen haben Sie sich Denk- und Arbeits-Systeme geschaffen, die Risiken suchen – um die dahinter liegenden Chancen zu erkennen. Ein genialer Schachzug, denn so finden Sie hoch rentable Märkte, die sie vor dem Wettbewerb abernten. Intern kultivieren sie eine positive Veränderungs-Kultur, die automatisch das Unternehmen fliessend verändern kann. Und will.
Was strategische denkende Vorstände elektrisiert
Jedes Management-Modell hat seine Reiz-Punkte. Linear denkende Vorstände werden hellwach, wenn jemand „Kosten senken“ sagt. Dauerhaft erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände sind da anders unterwegs. Sie denken strategisch. Grossräumiger. In Ursache-Wirkungs-Ketten. Wenn die Kosen zu hoch sind, verfolgen die den „Weg des Geldes“ schrittweise zurück. Bis zur Weiche, an der unnötige Ausgaben entstehen. Spricht man mit ihnen, fällt schnell der Begriff „Cybernetisch wirkungsvollster Punkt“. Und da bekommen sie grosse, wache Augen. Da schaltet das Hirn auf „Angriff“! Warum? Weil sie ganz einfach ihr Unternehmen fliessend verändern wollen. Wie?
Hören wir einem dieser „ASSE“ kurz zu – wenn er seine „Beichte“ ablegt:
„Nach einigen, eher orientierungslosen Jahren, wollten wir endlich wieder Erfolg haben. Also schufen wir ein tolles Produkt, haben es marktreif entwickelt. Alles super genial. Doch dann platzten die „Bomben“: Ein neues EU-Gesetz verbot schlichtweg wesentliche Features. Ein Wettbewerber brachte vor uns ein zwar schlechteres – aber viel billigeres Angebot. Und unser Haupt-Kunde fiel wegen einer Management-Rotation aus. Alles umsonst. Wir waren zu tiefst frustriert. Das durfte nie, nie mehr passieren. Also analysierten wir in einer Klausur die Ursachen für unser Desaster:
1. Wir haben massig Geld verbrannt, weil wir unseren Markt, die wichtigsten Umfelder und deren sichtbare Entwicklungen bei der Planung kaum bedacht haben.
2. Wir wollten es richtig gut machen. Das Projekt wurde Chef-Sache. Als die Brocken flogen, musste wir das Produkt radikal umbauen. Doch wie? Endlos zäh – weil wir zuvor die Facharbeiter ausgeschlossen hatten.
3. Wir waren so in das Produkt und seine Features verliebt, dass wir den Kunden-Nutzen vergessen hatten. Was unser Produkt konnte, interessierte nur wenigen Kunden. Vermutlich wären wir sowieso damit auf den Bauch geflogen … auch ohne die äusseren Krisen.
Doch wir haben daraus gelernt:
Wir leben mit radikalen Umbrüchen, die unser Unternehmen fliessend verändern. Also können solche Überraschungen immer wieder passieren – und das hat uns folgendes gelehrt:
1. Wir müssen uns so organisieren, dass wir jederzeit – schnell alles anders machen können.
2. Wir müssen uns viel akribischer am „Nutzen-Stiften“ ausrichten, statt Technik zu zelebrieren.
3, Der Schlüssel für schelle Veränderungen ist das umfassende Einbeziehen und Informieren der Teams. Und zwar über das Projekt – und die wichtigsten strategischen Zusammenhänge des Unternehmens.
Seit wir das umsetzen, haben wir eine völlig neue Unternehmens-Kultur. Wir können das Unternehmen fliessend verändern. Jetzt macht es wieder richtig Spass. Der Schock hat uns gut getan!“
Für Kosten-Rechner hoch interessant:
Man kann durch Kürzen sicher den einen oder anderen Euro raus pressen. Aber das „Grosse Geld“ wird durch strategische Fehler verbrannt. Wer bei schnellen Veränderungen dauerhaft ertragreich arbeiten will, muss kultartig das Unternehmen fliessend verändern. Schliesslich gibt es in jedem Risiko auch die gleich grosse Chance: Geht eine Tür zu – geht die nächste auf. Je mehr Umbrüche – desto mehr Ertrags-Chancen kann man erobern – man muss nur das Unternehmen fliessend verändern.
Gretchen-Frage: Wie elegant kann sich Ihr Unternehmen fliessend verändern, um neue Chancen zu nutzen?
Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände verstehen „Change-Management“ nicht als einmalige Umstellung, sondern als „Fundamentale Facette der Unternehmens-Kultur“. Für dauerhaften Erfolg muss man sein Unternehmen fliessend verändern. Und genau das ist eine TOP-Aufgabe in der „Management-Kultur“ der „ASSE“:
Das Kultivieren von fliessender Veränderung
als Grundlage für stabilen Erfolg
ist die strategisch wichtigste Grösse in veränderlichen Märkten.
… also allererste Vorstands-Aufgabe.
Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände haben für turbulente Märkte eine brillante Erfolgs-Formel entwickelt:
In turbulenten Märkten entsteht Ertrag,
wenn das Unternehmen neu aufflackernde, brennende Kunden-Probleme
mit Angebote bedienen kann,
die diese Probleme besser lösen,
als die Kunden sich das selbst noch vorstellen können.
Also trimmen erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände ihr Unternehmen darauf, sowohl dem Wettbewerb – als auch den Kunde voraus zu sein. Märkte werden kritisch, wenn Kunden überraschende Probleme bekommen, die sie selbst nicht verstehen. Ein richtig gutes Angebot löst das Problem und vermittelt gleichzeitig die noch fehlende Einsicht auf das „WARUM“! Früher war das anders …
OK – sicher eine tolle Erkenntnis – aber … wie umsetzen?
Fast alle erfolgreichen, strategisch denkenden Vorstände kennen Frederic Vester, den „Vater des vernetzen Denkens“ und seine „Realitäts-Simulation Ecopolicy®“. Die wichtigste Erkenntnis daraus ist, dass „Systeme“ sich selbst automatisch entwickeln, wenn man nur zwei Voraussetzungen laufend optimiert:
1. Voraussetzung: Information
2. Voraussetzung: Sanierung.
Klartext für die Praktiker:
Wenn Vorstände ihr Führungs- und MA-Team
ständig über die wichtigsten Unternehmens-Ziele und -Strategien informieren –
und daraus folgend, immer genau die Baustellen sanieren,
die der Verwirklichung der Ziele entgegenstehen,
verstehen die Betroffenen die Zusammenhänge –
und tun automatisch, was die Ziele erreichbar macht.
Genau das meint „sein Unternehmen fliessend verändern“! Spannend! Oder!
„Erfolgs-Vorstände“ kultivieren die „Demokratisierung von strategischem Wissen“.
Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände wollen kulthaft ihr Unternehmen fliessend verändern. Und das bedeutet, wirklich wichtige Informationen dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen. In der Fachwelt hat das schon einen interessanten Namen: „Demokratisierung von Herrschafts-Wissen“. Und zwar genau so einfach, dass die Betroffenen es sicher verstehen. Und die Konsequenzen für sich ableiten können.
Das Wissen um die wichtigsten, strategischen Gesetze ist die Grundausstattung, um das Unternehmen fliessend verändern zu können.
Es sind tatsächlich nur wenige, leicht verständliche Gesetzmässigkeiten, die man für strategisch kompetentes Handeln kennen muss. Aber die müssen „sitzen“. Die muss man tief verstanden haben. Und jeden Tag üben. Das gilt für den Vorstand, das Management und die Teams. Schlüssig! Dann wissen alle verlässlich, wie der Vorstand tickt – und wie Entscheidungen zustande kommen, die das Unternehmen fliessend verändern. Und alle haben die Denk- und Arbeits-Systeme, mit denen das Geforderte zu realisieren geht.
Wissenschaftliche Studien zeigen, dass Entscheidungen nur dann voll übernommen werden, wenn man selbst daran mitgearbeitet hat. Das kann sehr sperrig werden – besonders wenn´s mal wieder brennt. Ist aber breit bekannt, wie der Vorstand entscheidet – und welche Gesetze und Regeln dem zugrunde liegen, dann versteht das Team die Entscheidungen – und akzeptiert diese. Jetzt verdoppeln sich die Effekte. Bei halbem Aufwand. Faktor 4! (Mehr dazu hier: https://speedsystem.info/blog/2018/07/19/change-management-mit-faktor-4/ )
Genau das ist einer der „Cybernetisch wirkungsvollsten Punkte“,
wenn es darum geht, Veränderungs-Prozesse intelligent, schnell und sicher zu machen. Das Unternehmen fliessend verändern zu können. Die Betroffenen kennen die „Grösseren Zusammenhänge“ aus Markt und Gesellschaft. Wissen, welche der Vorstand priorisiert. Wie er diese bewertet, umsetzt. Und was das Unternehmen daraus machen will. … dann ist das WIE nur noch Formsache. So wandern Change-Prozess fliessend ins Unternehmen. Werden zu wesentlichen Säulen der Unternehmens-Kultur – machen die Prozesse schnell! Und ertragreich.
Bringen wir es hier auf den Punkt:
Wenn der Ertrag in springenden Märkten entscheidend von der Kenntnis der Risiken
der relevanten Umfelder und deren Entwicklung abhängt, lassen sich aus immer mehr Risiken – immer mehr Chancen für geniale Produkte finden. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände definieren dazu für sich einige wenige, aber hoch relevante Kenn-Felder – und beobachten deren Entwicklung. Da sie die Zusammenhänge dort immer besser verstehen, finden Sie Risiken schneller – reagieren noch vor der Krise – und ersparen sich oft den „Harten Weg“!
Weiss das Unternehmen, dass der Vorstand die Zukunft im Griff hat,
steigt der Vertrauens-Level mit jeder Information, die er an das Unternehmen weiter gibt. Die Bereitschaft, sich auch mal schnellen, einsamen Entscheidungen zu fügen, wächst synchron. Und das macht auch überraschende Entwicklungen nutzbar, die dann das Unternehmen fliessend verändern. Ein Vorstand, der diese Leitlinien für sich und im Unternehmen etabliert haben, wird „auf Lebzeit“ damit verbunden. Alle Erfolge daraus werde ihm persönlich zugeordnet. Misserfolge hingegen werden als „Unzulänglichkeit des Systems“ verbucht. Vorstände, die mit der Kraft ihrer Persönlichkeit führen, schätzen genau diese Effekte sehr.
Und wenn dann mal wieder der Wandel zuschlägt?
Dann dauert es nicht lange, bis aus den verschiedensten Teams die Ideen für mögliche Erfolge beim „Chef“ einlaufen. Verbunden mit der unverblümte Aufforderung, sofort aktiv zu werden. Umzustellen, was dem Neuen im Weg steht. Und auch die Bereitschaft ist gross, an diesen Projekten mit zu arbeiten. „Change-Management“, das seine Entwicklung aus sich selbst heraus kulthaft voran treibt. Zukunfts-Sicherung, die aus „der Basis“ aufsteigt, weil „die Führung“ zuerst gegeben hat, was dort als nötige Info gefehlt hatte. Und dann mit Lust sein Unternehmen fliessend verändern.
Ist eigentlich doch ganz natürlich? Oder?
Karl J. Hierl
Lotse in die Zukunft
Weiterführende Informationen:
Vorstände, die sich für die hinter diesen Effekten liegenden Hirn-Prozesse interessieren, werden hier fündig:
http://www.brain-management.eu
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