Der erfolgreiche Vorstand. Unternehmens-Erfolg in Chaos-Märkten. Bessere Vernetzung im Unternehmen
Eine ständig bessere Vernetzung im Unternehmen entwickeln kann die Produktivität erhöhen. Besonders in Krisen-Phasen. Eine dynamische Grundlage für Sicherheit im Wandel 

Change-Management.
Bessere Fragen – für bessere Vernetzung im Unternehmen

 

COCKPIT:
BEREICH:           Unternehmens-Führung/Change-Management
AUFGABE:         Change-Prozesse effektiv vernetzen
SCHLÜSSEL:     Effektivität, Automatismen, Faktor 4
speedSYSTEM:   speedSTRATEGIE/Bessere Vernetzung im Unternehmen

 

Kurzfassung:
Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände organisieren ihr Change-Management wie die Evolution: Genau dort ansetzen, wo das Überleben – mit dem geringsten Aufwand – auch in Krisen sicher wird. Sie kennen die wenigen strategischen Fragen, die ihnen die bessere Vernetzung im Unternehmen erschliessen. Als Strategen finden sie durch wenige – aber strategisch optimierte “Fragen” schnell den “Cybernetisch wirkungsvollsten Nutzen”.

 

3 Leit-Fragen zu Beginn: 

1. Wie können Sie mit wenigen Fragen heraus finden, welche Change-Prozesse Ihr Unternehmen braucht, um echten Nutzen aus dem Wandel zu ziehen?

2.  Wo liegen die wirksamsten Ansatz-Punkte, mit denen Change-Prozess die bessere Vernetzung im Unternehmen erschaffen?

3.  Wie führen Sie einen Change-Prozess, um mit halbem Aufwand – die doppelten Effekte zu bekommen

Was sind schon die paar Jahre, vor denen ein Erfolgs-Unternehmen auf Kontinuität geführt werden mussten. Die strategische Kern-Aufgabe war “Optimieren”. Also das Gleiche – mit immer weniger Aufwand – immer besser machen. Noch heute leiten “Linear denkende Vorstände” daraus ab, dass “Kosten sparen” sogar noch in Zeiten radikaler Umbrüche eine Erfolgs-Strategie sei. Damals schon. Aber heute?

 

Heute ist Speed angesagt:
Die Spanne, in der ein Angebot als Markt-relevant erkannt, entwickelt, produziert und vermarktet wird, ist viel kürzer geworden. Es gibt immer produktivere Systeme – und die Menschen, die diese bedienen, werden auch immer cleverer. Zeit, über die ersten strategischen Fragen nachzudenken – schon deshalb, weil “Erfolgreiche Vorstände” gerne Strategie-Fragen stellen, um schneller die bessere Vernetzung im Unternehmen zu organisieren. 

 

Erfolgreiche Vorstände denken anders:
Sie haben die Strukturen des Unternehmens verinnerlich. Die Vernetzungs-Muster. Den “Fluss des Werdens”. Die “Strassen-Karte der Entscheidungs-Bildung”. Wie ein Arzt das Zusammenspiel der Organe intus haben muss. Aus diesen Zusammenhängen entstehen dann wie von selbst die passende Fragen, wenn es um die Installation von Change-Prozessen geht: 

Frage 1: “Mit welchen Fragen finde ich die wirksamsten Beschleuniger?”
Und? Da bringen die Antworten Hinweise auf die IT, die Prozesse etc..  Also alles, was “viel kostet” und “Viel Aufwand” auslöst. Und bis das dann alles greift … das dauert. Also – keine gute Frage? 

Frage 2: “In welchen Schritten entstehen die Produkte, mit denen wir die sichersten Umsätze machen – und wie sind diese im Unternehmen vernetzt?”
Hmmm … Warum die Frage so stellen? Ein Vorstand, der so fragt, will die “bessere Vernetzung im Unternehmen”. Sieht die Ursache-Wirkungs-Ketten. Und er weiss, dass es in diesen Folge-Folgen meist einen einzigen Punkt gibt, an dem der ganze Prozess klemmt. Würde man den gezielt entspannen, würden sich Entwicklungen wie von selbst beschleunigen. Und das mit nur einem einzigen Ansatz. Halber Aufwand – doppeltes Ergebnis. Faktor 4. Nur – mit einer anders gesellten Frage.

 

Da kann eine Führungs-Ideologie, die auf “Kosten-Minimierung” setzt, schlicht weg nur … falsch sein. Das Dilemma dahinter: Einerseits werden die Anforderungen an Innovation, Qualität und Sicherheit extrem höher – andererseits müssen sich Produkte in immer kürzerer Zeit amortisieren.

“Linear denkende Vorstände” tun, was sie bereits erfolgreich getan haben – und optimieren. Wie gehabt. Und bewährt. Akzeptieren den Leistungs- und Zeitdruck. Und kappen die Kosten … mit den bekannten Effekten. “Erfolgreiche Vorstände” fühlen, dass sie in einer neuen Epoche arbeiten, in der sie andere Fragen stellen müssen, weil die Bisherigen das Dilemma überhaupt hervor gerufen haben. “Erfolgreiche Vorstände” lösen jedes Dilemma mit einer einzigen, anders gestellten Frage auf:

Kein Dilemma ist “An sich gegeben”,
sondern die Folge überholter Grund-Annahmen über Markt und Führung.
Also lösen sich problematische Zwangs-Situationen von selbst auf,
wenn man das Problem mit anderen Fragen angeht.

 

Ein Dilemma intelligent hinterfragen:
 “Man kann ein Problem nie auf der Ebene des Problems lösen.” Wenn die Kosten zu hoch sind, fragen “Linear denkende Vorstände”: “Wie kann ich die Kosten senken?” Die Folgen sind bekannt: Blutspuren. Einschneidende Reduzierungen. Spannungen. Kampf. Verunsicherte Mitarbeiter. Unzufriedene Kunden. Hohe Krankenstände. Überstresste Manager. “Erfolgreiche Vorstände” nutzen Change-Prozesse, um genau da eine bessere Vernetzung im Unternehmen zu schaffen, wo die Veränderung aktuell klemmt: 

“Wie kann ich die Change-Prozesse beschleunigen,
um schneller zu besseren Effekten zu kommen?” 

 

Wortspielerei? Oder ein völlig anderes Denk- und Arbeits-Modell?
Genauer: “Linear denkende Vorstände” wollen vorgegebene Abläufe straffen. Zwangsweise beschneiden – wobei nur der Prozess beschnitten wird – während das dahinter stehende Arbeits-Volumen mindestens gleich bleibt.

“Erfolgreiche Vorstände” haben beobachtet, dass es oft bessere Ergebnisse – mit deutlich weniger Aufwand gibt. Wie geht das? Man bindet durch eine bessere Vernetzung im Unternehmen die anfallenden Aufgaben besser – intelligenter – zusammen. Dann fallen oft Schritte raus, die wo anders schon gemacht wurden. Kann ein Change-Prozess die bessere Vernetzung im Unternehmen bringen, verbessert sich auch der Zugriff auf bestehendes Wissen. Die Start-Frage für die bessere Vernetzung im Unternehmen ist hier:

“Wer im Unternehme könnte hier bereits passende Ergebnisse einbringen?
Und wie müssen wir uns vernetzen, um Zugriff auf verborgenes Wissen zu haben?”
 

Eine Frage, die schonungslos offen legt, ob die Kultur auf “Mauern” – oder “Nutzen-Bieten” ausgerichtet ist. Die richtig grossen Einsparungs- und Beschleunigungs-Potentiale liegen also nicht bei Kürzungen. Die strategische Erfolgs-Frage ist: 

Wie verbessern wir unsere Zusammen-Arbeit?
Schaffen eine bessere Vernetzung im Unternehmen”

Diese Frage zeigt, wo richtig grosse Effekte zu holen sind. Erneut: Alles nur eine Frage der besseren Fragen.

 

Was macht also den Unterschied?
“Linear denkende Vorstände” konzentrieren die Intelligenz in den hierarchisch höheren Ebenen. Die “Unteren Ebenen” sind eher “Die Umsetzer”. “Erfolgreiche Vorstände” dezentralisieren die Intelligenz dorthin, wo sie aktuell gebraucht wird. Delegieren auch wesentliche Befugnisse dazu, die diese dezentrale Intelligenz immer wieder heraus fordern. Man kann sich das wie die “Wasserspiele von Versailles” vorstellen: Wasser-Becken, aus denen immer wieder neue Fontainen heraus schiessen. Total lebendig.

Spielen wir mal zwei Frage-Arten durch:
“Linear denkende Vorstände” fragen sich: “Wie kann ich die Effektivität der Projekte kontrollieren?”  “Erfolgreiche Vorstände” fragen: 

“Wie kann ich die Leistungs-Zentren im Unternehmen so vernetzen,
dass sie sich gegenseitig das Leben leichter machen?”
 

Andere Fragen – andere Prozesse – andere Ergebnisse. Das “Perpetuum Mobile” im Unternehmen installieren.
Fragen nach der KONTROLLE fressen Ressourcen. Unproduktive Neben-Aufgaben vernichten Energie. Fragen zur NUTZN-VERNETZUNG führen zu SYNERGIEN – und die produzieren mehr Energie, als sie verbrauchen. “Vernetzungs-Fragen” um eine bessere Vernetzung im Unternehmen erzeugen ein “Perpetuum Mobile”, das mehr gibt, als es braucht. Nicht schlecht, oder? Nur, weil der Vorstand beim gleichen Problem die strategische Frage anders formuliert. Wie setzen wir das um?

 

Das “Perpetuum Mobile” durch eine bessere Vernetzung im Unternehmen kann man mit diesen 3 Fragen installieren: 

Frage 1: Das brennende Problem der Partner erkennen
Was hindert unsere “Partner” daran, ihre Aufgaben in kürzerer Zeit – und mit besseren Ergebnissen fertig zu stellen? Wo stecken die gerade fest? Wie sieht deren Problem tatsächlich aus?

Frage 2: Die eigenen Stärken erkennen
Was können wir richtig gut? Worin haben wir Erfahrung? Welche Erfahrungen und Erkenntnisse habe wir in unseren Feldern bereits gesammelt? Wovon wissen zu wenige, dass wir das können?

Frage 3: Die Synchronisation durch Nutzen-Bieten
Wie können wir  – mit welchen unserer Stärken – dazu beitragen, dass unsere Partner ihre Probleme leichter – in kürzerer Zeit – qualitativ besser lösen? Und wie können wir deren Erfolgs-Potentiale für die Lösung unserer eigenen Blocker einsetzen? Wie lässt sich damit eine WN-WIN-Partnerschaft installieren?

Hmmmm …..  da muss man schon tief verstanden haben, dass Nutzen-Bieten immer eine Doppel-Schleife ist: Was man gibt – kommt zurück. Und wer im Unternehmen als “Echter Partner” bekannt ist, kann auch entsprechenden Return einfordern. “Erfolgreiche Vorstände” sehen dieses gigantische Effektivitäts- und speedPOTENTIAL. Und dass sie damit sowohl die Effektivitäts-, als auch die Innovations-Führerschaft im Markt an sich reissen können. 

 

… und alles nur, weil sie bessere Frage stellen können?
Jein – schon auch – aber die besseren Fragen kann nur stellen, wer zu tiefst verstanden hat, dass dass ein Unternehmen ein Organismus ist – und die bessere Vernetzung im Unternehmen ein MUSS ist, weil einer den anderen braucht. Also setzen die “ASSE” alles daran, dass die Zusammenarbeit der “Unternehmens-Organe” immer besser klappt. Und da helfen wiederum die besseren strategischen Fragen.

In der Evolution ist das nun mal so:
Über allem steht die Integration und Vernetzung. Das Nutzen-Bieten ist das höchste Erfolgs- und Überlebensgesetz. Weil es bei jedem Einzelnen und im Grösseren Ganzen das Energie-Niveau aufbaut. Und die höhere Energie ist wiederum die Voraussetzung, dass auch mal schwierige Change-Prozesse durchlaufen. Wie gut, dass es viele “erfolgreiche Vorstände” gibt, die ihr Unternehmen so führen. Wir können also bei richtig guten Vorbildern lernen.

Karl J. Hierl
Lotse in die Zukunft

 

Weiterführende Informationen:

 

• Vorstände, die sich für die hinter diesen Effekten liegenden Hirn-Prozesse interessieren, werden hier fündig:
http://www.brain-management.eu

• Klare Informationen, wie man ein Projekt-Team interdisziplinär zusammen stellt
finden Sie hier:
https://speedsystem.info/blog/2018/07/19/change-management-mit-faktor-4/

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