Projekt-Arbeit im Vorstand. Die Erfolgs-Wahrscheinlichkeit über Problem-Facetten steigern.
Der erfolgreiche Vorstand. Erfolg – in turbulenten Märkten.

COCKPIT:
AUFGABE:          Probleme auf deren chancenreichsten Facetten hin durchforsten
BEREICH:           Erfolgs-optimierte Projekt-Arbeit auf Vorstands-Ebene
SCHLÜSSEL:      Drei klar definierte Arbeits-Schritte und 10 Regeln zum Umsetzen
speedSYSTEM:  speedTOOLS

Kurzfassung:
Entscheidungen auf Vorstands-Ebene können schicksalhafte Auswirkungen haben. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände beginnen die Projekt-Arbeit mit einer besonders tiefen Erfassung der möglichen Problem-Facetten, um damit die effektivsten Lösungs-Ansätze zu finden. Sie fördern bewusst mehr Risiken zu Tag, um dahinter bislang ungenutzte Chancen zu entdecken. Steigern damit die Erfolgs-Sicherheit – bei gleichzeitig minimiertem Einsatz (Faktor 4).  

Erlauben wir uns an dieser Stelle ein paar Banalitäten, um eine gemeinsame Basis für die folgenden Überlegungen zu haben:

1. Ein Vorstand lenkt das Unternehmen. Es kann also schicksalhafte Bedeutung haben, bestehende/erwartete Probleme tiefer zu verstehen. Risiken besser nach den dahinter liegenden Chancen abzuprüfen – und daher klarer wirklich erfolgsträchtige Strategien fahren zu können.

2. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände fördern im Unternehmen genau die Projekte, deren Entwicklung genau das voran bringt, womit das Unternehmen besser herstellen kann, was den interessantesten Kunden den höheren Nutzen bietet.

3. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände suchen in Projekten für überlegen bessere Effektivitäts- und Kosten-Strukturen nicht nach Kürzungen. Sie fordern zuerst ein Auffächern der Problem-Facetten ein. Setzen die Optimierung dort an, wo mit geringstem Aufwand – die wertvollsten Effekte kommen.

Sehen wir uns dazu an, wie es die Business-Hochschule St. Gallen – wissenschaftlich fundiert – auf den Punkt bringt:

Die Erfolgs-Sicherheit einer Entscheidung
wird weniger von den zugrunde gelegten Fakten beeinflusst,
sondern von der Methode, diese zu verarbeiten –
und der strategischen Brillanz,
die entstandenen Ergebnisse zu interpretieren.

Für erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände verschiebt sich damit der Zeit-Aufwand in einem Projekt:
Statt Zeit und teures Geld mit endlosen Diskussionen und übereilten Massnahmen zu verbrennen, investieren sie Potential beim Start in das erkennen vieler Problem-Facetten. Dazu stellen sie 3 magische Optimierungs-Fragen:

1. Welches Problem haben wir wirklich? Vordergründig? Und was klemmt eigentlich?

2. Welche der erfassten Problem-Facetten lässt sich mit unseren Ressourcen am effektivsten lösen?

3. Welche Teil-/Lösungen haben wir dazu bereits im Unternehmen? Worauf könnten wir zurück greifen?

 

Für sein Erkenntnisse, problemlösendes Denken und Arbeiten über “Langsames Denken” aufzubereiten,
hat Prof. Dr. Daniel KAHNEMANN den Nobel-Preis bekommen. Ehrgeizige Vorstände, die in Chaos-Märkten an der Spitze mit machen wollen, werden elektrisiert, wenn sie in seinem Buch “Schnelles Denken – langsames Denken” die Effekte dieser “LANGSAMEN Denk- und Arbeits-Methodik” lesen. Je komplexer die Märkte sind, desto grossartiger setzen sie sich damit von Wettbewerbern ab, in denen “Schnelle Denker” schon die Lösungs-Ideen sammeln, bevor das eigentliche Problem klar ist.

Verdichten wir die Vorschläge von Kahnemann und St. Gallen
zu einer einfachen, effektiven Denk- und Arbeits-Methode für erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände, so entsteht eine sehr einfache (wenn auch nicht leichte) Denk- und Arbeits-Struktur. Die lässt sich beliebig für viele Einsätze reproduzieren. Erkennt der Vorstand diese als sinnvoll, lässt sich dieses Vorgehen beliebig delegieren. Es können dann auch Detail-Projekte so angegangen werden.

Betrachten wir dazu jetzt die erste Kern-Frage:

“Gibt es jenseits von Kahnemann und St. Gallen
auch natürliche GESETZE,
die Projekte mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich machen?”

Klares JA: Die Evolution hat seit Milliarden Jahren mit einem nachvollziehbaren 3 Schritte-Raster die Krisen durch Meteoriten, Eiszeit und Dürre bewältigt. Hat daraus extrem gute Entwicklungen abgeleitet. Sehen wir aktuelle Chaos-Märkte als “Massive Krise”, können erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände mit diesen 3 Schritten auch aus eigenen Krisen extremes Erfolgs- und Wachstums-Potential ableiten. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände, die dieses Potential umsetzen wollen, erfahren hier die 3 Evolutions Schritte, mit denen aus Eis- und Heisszeiten blühende Felder wurden. Hier über das speedSYSTEM zum praktischen Umsetzen in 10 präzise Regeln aufbereitet.

 

Evolutions-Schritt 1: Damit geht es immer los.
Bestehende Probleme drehen hoch. Das gleiche Problem tritt plötzlich auf vielen Feldern auf. Es entstehen dadurch mehr Varianten mit grossen Unterschieden zueinander.
Für linear, logisch denkende Vorstände kann das keine Erfolgs-Strategie sein. Sie verweisen (als lösungsaffine Schnelldenker) auf die Bedrohlichkeit der zur Zeit tatsächlich escalierenden Probleme in der Umwelt, in der Wirtschaft, den Banken, der Regierung, im Schulwesen…. und verweigern eine noch weiter gehende Escalation.

 

Ja, stimmt! Genau das ist der erste Evo-Schritt: Das Problem wird hoch gekocht.
Eines zieht das Andere nacht – und dabei entstehen dann genau diejenigen, stabilen Ursache-Wirkungs-Ketten, die erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände benutzen, um mit immer weniger Aufwand – immer bessere Effekte zu schaffen (Faktor 4). Auf diese Weise wird das Problem mit seinen Problem-Facetten und möglichen Risiken immer präsenter. Bekommt Aufmerksamkeit – also Energie – bindet immer mehr Menschen und Firmen in dessen Lösung ein. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände haben aus genau dieser Strategie die Photovoltaik, völlig neue Werkstoffe, neue Arbeits-Prozesse etc.  entwickelt.

Der evolutionäre Lösungs-Ansatz in diesem Evo-Schritt1 ist also:

Je mehr Problem-Facetten,
desto mehr Lösungs-Möglichkeiten –
desto mehr engagierte Problemlöser treten in den Ring –
desto mehr Teil-Probleme werden gelöst –
desto grösser die Entwicklungs-Sprünge,
die letztlich aus dieser Krise blühende Wiesen machen.

Auf den einfachsten Nenner gebracht: 

Je mehr Lösungs-Beteiligte –
desto höher die Lösungs-Kompetenz –
desto höher die Chance, aus der Krise
überlegen bessere Lösungen
für alte und neue  Probleme zu machen.

Dass dabei die Angst steigt, die Aggressionen wachsen, Überlebens-Probleme hoch kochen, ist eine  Strategie-Facette der Natur: Wer sich elementar motiviert fühlt, trägt am entschlossensten zur Lösung bei – selbst, wenn es dabei um hohen persönlichen und finanziellen Einsatz geht. Die Prioritäten verschieben sich so, wie es für die Lösung auch grosser Probleme förderlich ist. Und das ohne Anordnungen, Chef-Befehle und hierarchische Zwänge. Einfach so, weil es um das Überleben geht. Und dazu sollen die Besten zusammen kommen – und das Beste beitragen, was sie haben.

 

Ein extremer Ausflug – sicher, aber:

• Gibt es da Voraussetzungen, damit diese Effekte entstehen? 

• Wie können wir dieses natürliche Prinzip so kultivieren, dass es in Unternehmen jederzeit reproduzierbar angewendet werden kann? 

• Wie können erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände ihr eigenes Projekt-Management ausrichten,
um ähnliche Effekte zu bekommen. Aber ohne den dramaturgischen Overkill?

 

Regel 1 für VS-Projekte:
Die Dynamik in einem Projekt wird von der Anzahl der Problem-Facetten bestimmt.
Die Lösungs-Chancen vermehren sich mit der Ausweitung der Problem-Facetten. Der Start eines VS-Projektes muss daher zwingend über eine klare Beschreibung des Problems und einer Escalation der Problem-Facetten gehen. Praktisch brauchen Unternehmen in radikalen Umbruch-Märkten also keine Kosten- sondern eine “Varianten-Strategie”. VS-Projekte, die sich durchschlagend auf das Unternehmen auswirken sollen, qualifizieren sich durch eine excessive Betrachtung dieser Problem-Facetten. Ist “Unten” bekannt, dass “Oben” so gründlich gearbeitet wird, sind auch unbequeme Entscheidungen nachvollziehbar. … was bei den Hektik-Escapaden üblicher Schnelldenken nie zu erreichen ist.

 

Regel 2 für VS-Projekte:
Die Chance auf Gewohnheits-übergreifende Lösungen wächst, 

wenn die gefundenen Problem-Facetten interessante Zusammenhänge zeigen. Das schafft neue Lösungen, die aber am selben Problem ansetzen. Die am Projekt beteiligten Köpfe lernen, dass es tatsächlich immer und in jedem Fall viele weitere Lösungs-Möglichkeiten gibt – auch wenn die bisherige Denk- und Arbeits-Methode diese ausgeschlossen hat. Es entsteht eine “Schleichende Umstrukturierung zum expansiven Denken”.

 

Beispiel gefällig?  Automobil-Branche
Noch nie zuvor hat eine Branche so viele, so radikale Veränderungen – in so kurzer Zeit erlebt. Und noch nie derartige Umsätze und Gewinne eingefahren. Es gab aber auch noch nie derartig tiefgreifende Scandale. Genauer? Die griffigen Varianten in den Modellen haben völlig neue Kategorien gebildet. Damit mehr Käufer angesprochen. Das Auto ist jetzt wie nie zuvor mit dem “Leben” verbunden. Das lässt Preise einfordern, die lange als “jenseits” abgelehnt wurden. 

Weiter: Über die Vernetzung der Autos haben sich die Problem-Facetten so vervielfältigt, 

das sie das “Genom der Branche” gespreizt haben. Die Vernetzung ist über IT, Mobilitäts-Konzepte, neue Werkstoffe, 3D-Drucker, Umwelt-Lösungen etc. extrem gewachsen. Es gibt also extrem viel mehr – extrem unterschiedlichere Ansatz-Punkte, um bisher nicht beteiligte Spezialisten ins Boot zu holen. Die Branche wird also hoch emotional über die Faszination – genauso aber auch über die Krisen getrieben. 

 

Auch das Personal-Karousell ist wild am Drehen –
also kommen immer schneller genau die Manager an Ruder, wo sie griffige Effekte bewirken. Die Besten – damit sie das Beste in die Prozesse einbringen können.

 

Und wie rechnet sich das?
Nicht über Kosten-Kürzen! Die neuen Konzepte haben die Zahlungs-Bereitschaft der Käufer so angeheizt, dass VW zu Beginn der Krise 2006 einen öffentlich deklarierten Betrag von 70 Milliarden flüssig verfügbar hatte. So organisiert die Natur das “Geld”. Im Grunde über immer schnellere Veränderungen und tiefere Krisen. Gut zu wissen, wie dieses System tatsächlich funktioniert.

 

Regel 3 für Vorstands-Projekte:
Betrachten Sie zum Projekt-Start das zu lösende Problem unter vielen neuen Blickwinkeln.
Die Problem-Facetten vermehren die Chancen auf gute Ergebnisse. Hinter jedem Risiko liegen viele neue Chancen, an denen bisher kaum einer gearbeitet habe dürfte. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände entwickeln genau hierfür feine Antennen. 

 

Wieder sind es die “Langsamen Denker”, die zuerst an den “Neuen Brunnen des Erfolges” stehen.
Die “Schnellen Denker” sammeln sich mit vielen Kollegen immer nur an bestehenden Quellen. Prügeln sich mit vielen um die weniger werdenden Euros. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände nutzen da immer mehr die neuen Potentiale unseres Hirns, das generell in “Ursache-Wirkungs-Ketten” denkt. Hat es einmal einen erfolgreichen, elegant vernetzten, effektiven Prozess entwickelt, kann es diesen speichern. Immer wieder durchziehen. Dabei werden sowohl die einzelnen Schritte, als auch die Vernetzung optimiert. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände brauchen nur ein kleines Set hoch wirksamer Denk-Prozesse, die alle so sauber eingerillt sind, dass sie schnell und überall zünden können  – also auch spontan Lösungen ausspucken.

 

Im Unterschied zu den “Schnell-Denkern”, die auf schnelle Endergebnisse spekulieren,
laufen bei “Langsam-Denkern” komplexe Denk-Prozess unterbewusst ab. Binden viele Fakten mit ein. Vernetzen sich untereinander – und bringen damit Ergebnisse, die man so nicht erwartet hätte. Innovationen?  Warum? Weil sich erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände einmal dazu durchgerungen haben, zu Beginn eines Projektes kulthaft und genüsslich das Problem in seinen Problem-Facetten zu strukturieren. Dessen Facetten zu vermehren. Ab dann kann das Hirn automatisch die komplexesten Lösungen entwickeln. Kann automatisch Risiken finden, die noch keiner gesehen hat, um daraus dann – ebenfalls automatisch – in lustvollen Dopamin-Prozessen auf Chancen zukommen, an denen die “Schnellen Kollegen” bisher vorbei gegangen sind. Erfolgreiche, strategisch denkende Vorstände lassen die Entscheidung bis ganz zum Schluss offen – denn sie wissen dass sich das Beste sowieso erst “5 vor 12” einstellt.

 

OK – der Start wäre also geglückt.
Und wie bringen wir jetzt die vielen Problem-Facetten auf einen machbaren Punkt?
Das besprechen wir präzise im 2. Evolutions-Schritt. Und auch dazu gibt es wieder einfache Umsetzungs-Regeln. Alles für Sie bereit – in Teil 2.

Karl J. Hierl
Lotse in die Zukunft

 

 

 

Weiterführende Informationen:

• Vorstände, die sich für die hinter diesen Effekten liegenden Hirn-Prozesse interessieren, werden hier fündig:
http://www.brain-management.eu

• Klare Informationen, wie man ein Projekt-Team interdisziplinär zusammen stellt
finden Sie hier:
https://speedsystem.info/blog/2018/07/19/change-management-mit-faktor-4/

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